一、产品与技术区别
产品本质上需要回答一个问题：如何让人更多的使用。技术本质上需要回答一个问题：如何做的更好。一横一竖，二者是正交的。个人的理解正交点在于风险。对于一个伟大的产品，两者同样重要，但有一个主次，例如苹果的设计主导，Android与Id software的技术驱动。换个角度说，“好的创意需要好的执行” ———— 《乔布斯传》
二、产品构建框架
产品构建的最开始都会有一个构想，个人喜欢称之为原型，其来源主要是三方面：现有产品的重新设计和改良(Redesign)，当下市场的热点，个人灵感。
现有产品的重新设计和改良
这方面的楷模是无印良品(MUJI)产品，用禅的方式重新设计生活中的每个产品。现代社会重新发明一个东西的难度非常大，大部分都是重新设计和改良，俗称微创新。这种创新代价相对较小，比较容易差异化，带给用户不一样的价值和体验，从而影响用户，形成竞争优势。
市场热点
从分析机构的统计数据可以很清楚的看到目前比较火的产品有哪些，这些领域虽然竞争激烈，但这些产品是企业现金流的主要来源，因为这些需求是人们迫切需要的，用户都已经认可的，比如现在风靡世界的智能手机。单纯做这类需求的产品一般不会失败，当然也不会大红大紫，可以为企业赢得一份稳定的收入。
个人灵感
个人灵感主要来自于一个人的生活阅历以及艺术素养（俗称逼格）。这方面典型代表就是乔布斯，他的品味和创意以及领袖魅力，都远超一般人。苹果公司的产品也改变了世界，开辟了智能手机新的领域。这种创新往往是革命性的，成功了就会使得公司获得垄断利润，当然失败的代价也比较高。
执行
有了原型剩下的就是执行，这个过程肯定会遇到各种挑战（困难），有的可以克服，有的受限于当时的技术条件无法克服，只能绕道。但作为Leader，态度要坚定，否则就是树倒猢狲散，项目必然失败。另外Leader 对业务的理解，任务分配，与人沟通能力、说服能力都很重要，也是与项目成员能力的重要区别。而对于项目成员来说，更多的是要求执行能力和技术能力，如果技术能力一般，那就需要执行能力强。另外，一般项目都有分工合作，相应的就有主动方与被动方，作为Leader首先应该从自身项目组出发，而后再兼顾周边配合。
反馈
项目原型在付诸实践的时候，一定会遇到各种反馈，个人觉得这些反馈不一定都是坏事，有些可以作为再创新的点子，帮助产品进一步完善与更新。有些则是项目的风险，需要尽快解决。
产品的构成
产品一般构成包括两个方面：设计与技术，换个角度说是感性与理性的接合。两者必然有一个更为突出一些，这主要取决于团队是技术驱动还是设计驱动。但总的来说，一个好的产品必须两者处于较高的水准，否则要么是华而不实，要么是科技怪物。
三、产品构建过程
从大学学计算机软件工工程一直到现在，不知不觉已经做过不少项目，也尝试了各种产品落地的方案，比如瀑布模型，敏捷模型，螺旋模型等。回到现实中，个人的理解产品之初需要有模型，主要用于验证设计上的错误。而整个过程，个人比较欣赏逐步迭代的方式，总的来说是自底向上的，每个版本加入少量的设计，一方面提高质量，另一方面降低项目风险，而后开发新的版本。不赞成预先进行大量设计，这样会带来较高的项目风险。
产品构建过程中还有一个比较重要的要素 —— 节奏。如果把一个产品的构建过程比作一场交响乐，那么产品规划就是总谱，各个乐器组就是项目组，指挥就是产品经理（项目经理），最终产品就是一场交响乐。节奏对于音乐非常重要，因为它直接传达了演奏者（指挥家）对于音乐本身的理解。同样产品经理也有类似的作用。而对节奏影响最大的莫过于风险，项目有人员管理风险，技术有技术达成风险，而对节奏的控制本质上是对这些风险的把控。具体到现实的方法中就是小步快跑，但一定不要走捷径。捷径很多时候是在增加项目风险，而不是消除。另外对于暂时无法消除的风险，那就退一步进两步，换句话说就是换条路，本质上思想还是条条大路通罗马。